04. November 2026
Von der Vermeidung psychischer Belastungen zur Arbeitsfreude – was Unternehmen und Führungskräfte dazu beitragen können.
Wie lange können Menschen leistungsfähig bleiben, obwohl ihre Belastungsgrenzen längst überschritten sind?
Oft erstaunlich lange. Sie übernehmen zusätzliche Aufgaben, kompensieren personelle Engpässe und halten auch unter schwierigen Bedingungen den Betrieb am Laufen. Von außen betrachtet wirken sie engagiert und belastbar. Was diese Leistung an Kraft kostet, bleibt häufig unsichtbar.
Bei der Buchpräsentation von „Diagnose Arbeit“ am 2. November 2026 im Sozialministerium in Wien wurde einmal mehr deutlich, wie eng Arbeit und Gesundheit miteinander verbunden sind.
Die Autorinnen Evelyn Holley-Spiess und Ruth Reitmeier widmen sich in ihrem Buch den gesundheitlichen Folgen von Arbeit und lassen Menschen zu Wort kommen, die selbst eine tiefgreifende gesundheitliche Zäsur erlebt und ihren Weg zurück in ein gesundes Arbeitsleben gefunden haben. Ihre Erfahrungen machen sichtbar, wie weitreichend gesundheitliche Krisen das persönliche und berufliche Leben verändern können.
Besonders nachdenkenswert fand ich an diesem Abend die Ausführungen von Univ.-Prof. Dr. Michael Musalek. Sein Zugang zur Burnout-Prävention erweitert die übliche Perspektive auf Stress und Erschöpfung um eine Frage, die in Organisationen erstaunlich selten gestellt wird: Was macht Arbeit zu einer Quelle von Freude, Energie und gelingendem Miteinander?
Burnout beginnt nicht erst, wenn Menschen nicht mehr können
Michael Musalek und Raphaela Zeidler beschreiben in ihrem Drei-Stadien-Modell unterschiedliche Phasen der Burnout-Entwicklung.
Im ersten Stadium steht das Gefühl im Vordergrund, alles bewältigen zu können. Die eigene Überlastung wird kaum wahrgenommen oder nicht ausreichend berücksichtigt. Im zweiten Stadium wird die Überforderung zunehmend spürbar, dennoch versuchen Betroffene, ihre Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Erst im dritten Stadium kommt es zu einer ausgeprägten Erschöpfung mit erheblichen Einschränkungen.
Dieses Modell ist keine allgemeingültige Verlaufsbeschreibung. Es verdeutlicht jedoch einen wichtigen Aspekt: Hohe Leistungsfähigkeit und gesundheitliche Überlastung können über längere Zeit nebeneinander bestehen.
Für Führungskräfte ist das relevant. Wer ausschließlich auf Leistungseinbußen oder Krankenstände achtet, erkennt möglicherweise erst spät, dass Mitarbeitende zunehmend an ihre Grenzen geraten.
Gerade besonders engagierte Menschen können über lange Zeit Anforderungen kompensieren, die organisatorisch längst überprüft werden sollten.
Sechs Bereiche, in denen Arbeitsbedingungen belasten können
Die Burnout-Forschung von Christina Maslach und Michael Leiter bietet eine wichtige Ergänzung. Sie beschreibt sechs Bereiche, in denen eine mangelnde Passung zwischen Menschen und ihrer Arbeit entstehen kann.
Diese Bereiche machen deutlich, dass Burnout-Prävention weit über individuelle Stressbewältigung hinausgeht.
Eine Mitarbeiterin kann über gute Strategien zur Selbstregulation verfügen und dennoch unter widersprüchlichen Anforderungen, fehlendem Handlungsspielraum oder anhaltenden Konflikten leiden. Resilienz ist wertvoll. Sie ersetzt aber keine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung.
Arbeitsbelastung:
Stehen Anforderungen und verfügbare Ressourcen in einem angemessenen Verhältnis?
Handlungsspielraum:
Können Mitarbeitende beeinflussen, wie sie ihre Aufgaben erfüllen, oder erleben sie vor allem Fremdbestimmung?
Anerkennung:
Werden Leistungen wahrgenommen und angemessen gewürdigt?
Gemeinschaft:
Wie tragfähig sind Beziehungen, gegenseitige Unterstützung und Zusammenarbeit?
Fairness:
Werden Entscheidungen und die Verteilung von Aufgaben als nachvollziehbar und gerecht erlebt?
Werte:
Lassen sich persönliche und berufliche Überzeugungen mit den Anforderungen der Organisation vereinbaren?
Von der Stressreduktion zur Arbeitsfreude
Besonders interessant finde ich an Musaleks sozialästhetischem Ansatz, dass er die Aufmerksamkeit nicht ausschließlich auf die Vermeidung von Krankheit richtet.
In seinem Vortrag stellte er vier Aspekte in den Mittelpunkt: Energie, Vertrauen, Möglichkeiten und Schönheit.
Damit erweitert sich der Blick auf die Qualität unseres Arbeitslebens.
Energie entsteht nicht allein durch ausreichend Pausen, sondern auch durch Tätigkeiten, die als anregend und sinnvoll erlebt werden.
Vertrauen entwickelt sich in Beziehungen, in denen Menschen sich aufeinander verlassen und Schwierigkeiten offen ansprechen können.
Möglichkeiten entstehen dort, wo Menschen Handlungsspielräume haben, ihre Fähigkeiten einbringen und Entwicklungen mitgestalten können.
Und Schönheit? Dieser Begriff mag im organisationalen Kontext zunächst ungewöhnlich erscheinen. Im sozialästhetischen Verständnis geht es um die Qualität des Erlebens, der Begegnungen und des gemeinsamen Gestaltens.
Arbeit kann auch Freude bereiten, weil Zusammenarbeit gelingt, eine schwierige Aufgabe gemeinsam bewältigt wird oder Menschen erleben, dass ihr Beitrag etwas bewirkt.
Arbeitsfreude ist damit mehr als gute Stimmung.
Was hat das mit Führung zu tun?
In der Führungskräfteentwicklung begegnet mir häufig die Frage, wie Mitarbeitende motiviert und leistungsfähig gehalten werden können.
Aus organisationspsychologischer Sicht lohnt es sich, die Perspektive zu erweitern: Welche Bedingungen ermöglichen es Menschen, ihre Fähigkeiten einzubringen, Verantwortung zu übernehmen und gut zusammenzuarbeiten?
Hier bestehen interessante Verbindungen zu Positive Leadership und dem PERMA-Modell der Positiven Psychologie.
Positive Emotionen, Engagement, tragfähige Beziehungen, Sinn und erlebte Zielerreichung sind wichtige Dimensionen des Wohlbefindens. Sie bieten Ansatzpunkte, um die Qualität von Führung und Zusammenarbeit bewusster zu gestalten.
Auch psychologische Sicherheit spielt eine wesentliche Rolle. Mitarbeitende müssen Unsicherheiten, Fehler und Überlastung ansprechen können, ohne befürchten zu müssen, dadurch persönlich abgewertet zu werden.
Dabei darf die Verantwortung nicht allein bei den Führungskräften liegen. Unzureichende Personalressourcen, widersprüchliche Ziele oder dauerhaft unrealistische Erwartungen lassen sich nicht durch wertschätzende Kommunikation ausgleichen.
Gesundheitsförderliche Führung braucht entsprechende organisationale Rahmenbedingungen.
Psychische Belastungen erkennen – und wirksam verändern
In Österreich sind Unternehmen verpflichtet, arbeitsbedingte psychische Belastungen im Rahmen der Arbeitsplatzevaluierung zu berücksichtigen.
Die Evaluierung bietet die Möglichkeit, Belastungsfaktoren systematisch zu identifizieren und geeignete Maßnahmen abzuleiten.
Entscheidend ist jedoch, was danach geschieht.
Sind Zuständigkeiten klarer geworden? Hat sich der Zeitdruck tatsächlich reduziert? Funktionieren Abstimmungen besser? Haben Mitarbeitende mehr Handlungsspielraum?
Erst durch die Überprüfung solcher Veränderungen wird sichtbar, ob Maßnahmen tatsächlich zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen beitragen.
Dabei geht es nicht darum, einzelne Mitarbeitende auf ihre Belastbarkeit zu überprüfen. Im Mittelpunkt stehen die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.
Gesunde Arbeit darf auch Freude machen
Burnout-Prävention ist notwendig. Doch die Vermeidung von Überlastung allein beschreibt noch nicht, was gute Arbeit ausmacht.
Die persönlichen Erfahrungen, die in „Diagnose Arbeit“ zur Sprache kommen, verdeutlichen, wie weitreichend gesundheitliche Einschnitte für das Leben und die berufliche Zukunft von Menschen sein können. Für Unternehmen ist das ein wichtiger Anlass, Prävention nicht erst dann ernst zu nehmen, wenn gesundheitliche Folgen bereits sichtbar geworden sind.
Musaleks Perspektive auf Arbeitsfreude und das freudvolle Miteinanderarbeiten erinnert zugleich daran, dass Arbeit auch eine wichtige Quelle von Beziehung, Entwicklung und Lebensqualität sein kann.
Für Unternehmen eröffnet sich damit eine weiterführende Aufgabe: Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Menschen ihre Gesundheit erhalten und zugleich Möglichkeiten erleben, sich einzubringen, gemeinsam etwas zu erreichen und Freude an ihrer Tätigkeit zu entwickeln.
Gesunde Arbeit bedeutet mehr als die Abwesenheit von Überlastung.
Vielleicht sollten wir deshalb in Organisationen nicht nur häufiger fragen, was Menschen erschöpft, sondern ebenso aufmerksam untersuchen, was ihnen Energie gibt und gelingende Zusammenarbeit ermöglicht.
Über die Autorin
Edith Moser ist Arbeits- und Organisationspsychologin sowie Klinische und Gesundheitspsychologin in Wien. Sie begleitet Unternehmen bei der Evaluierung psychischer Belastungen, in der Führungskräfteentwicklung und bei der Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen.
Literatur und weiterführende Quellen
Holley-Spiess, E. & Reitmeier, R. (2026). Diagnose Arbeit. Wie ein gesundes Arbeitsleben möglich ist. Ampuls Verlag. ISBN 978-3-9505385-2-6.
Musalek, M. & Zeidler, R. (2013). Beitrag zum Burnout-Stadienmodell. Spectrum Psychiatrie, 4, 43–48. [Genaue Titelangabe vor Veröffentlichung prüfen.]
Leiter, M. P. & Maslach, C. (1999). Six areas of worklife: A model of the organizational context of burnout. Journal of Health and Human Services Administration, 21(4), 472–489.
World Health Organization (2019). Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases.
World Health Organization (2022). WHO guidelines on mental health at work.
