04. November 2026
Warum Anliegen unausgesprochen bleiben und wie Führungskräfte genauer nachfragen können
Nicht alles, was Mitarbeitende beschäftigt, wird ausgesprochen. Manchmal zeigen sich Belastungen, Unsicherheiten oder ungeklärte Anliegen zunächst in ihrem Verhalten. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, solche Veränderungen wahrzunehmen, ohne vorschnell zu interpretieren.
Dabei gibt es unterschiedliche Gründe, warum Menschen etwas nicht ansprechen. Manche befürchten negative Reaktionen, andere halten ihre Anliegen für wenig relevant oder sehen keine Möglichkeit, an einer Situation etwas zu verändern. Und manchmal möchten sie sich selbst möglichst wenig mit einer belastenden Situation beschäftigen.
Wenn Mitarbeitende sich verändern: Belastung erkennen, ohne vorschnell zu urteilen
Stellen wir uns eine Mitarbeiterin vor, die nach körperlichen Beschwerden eine beängstigende medizinische Diagnose erhält. Sie entscheidet sich, zunächst niemandem davon zu erzählen.
Ihre Überlegung ist nachvollziehbar: „Im Moment kann ich sowieso nichts ändern. Ich muss abwarten.“
Sie versucht, die Situation möglichst wenig an sich heranzulassen und ihren Arbeitsalltag unverändert fortzusetzen. Doch mit der Zeit unterlaufen ihr Fehler, sie vergisst Dinge und wirkt weniger konzentriert.
Psychologisch betrachtet können dabei zwei Prozesse eine Rolle spielen.
Zum einen beansprucht die Sorge um die eigene Gesundheit Aufmerksamkeit. Auch wenn sie sich bewusst nicht ständig mit der Diagnose beschäftigen will, ist die damit verbundene Unsicherheit nicht einfach verschwunden. Belastende Gedanken können sich immer wieder in den Vordergrund drängen und die Konzentration auf andere Aufgaben erschweren.
Zum anderen kostet auch der Versuch, Gedanken und Gefühle unter Kontrolle zu halten, mentale Ressourcen. Die Forschung zeigt, dass das bewusste Unterdrücken von Gedanken (Wegner, 1994) ebenso wie das Unterdrücken des Gefühlsausdrucks (Gross, 1998; Richards & Gross, 2000) kognitiv aufwendig sein kann.
Natürlich können auch andere Faktoren wie Schlafprobleme oder die gesundheitliche Situation selbst die Konzentration einschränken.
Für die Menschen im Arbeitsumfeld sind zunächst nur die Veränderungen im Verhalten sichtbar. Was wie Unachtsamkeit, mangelnde Sorgfalt oder nachlassende Leistungsfähigkeit aussieht, kann Ausdruck einer erheblichen inneren Belastung sein.
Die Führungskraft muss die medizinischen Hintergründe weder kennen noch herausfinden. Sie kann aber die Veränderung ansprechen:
„Mir ist aufgefallen, dass dir in letzter Zeit öfter Dinge durchrutschen, die sonst gut funktionieren. Wie erlebst du das gerade? Gibt es etwas, wobei ich dich unterstützen kann?“
Eine solche Frage lässt offen, was hinter der Veränderung steht. Sie ermöglicht ein Gespräch, ohne eine Erklärung einzufordern. (Die Beispielfragen in diesem Beitrag sind in der Du-Form formuliert – in einem Team mit Sie-Kultur funktionieren sie genauso.)
Das Beispiel zeigt auch: Schweigen hängt nicht zwangsläufig mit mangelndem Vertrauen zusammen. Menschen können gute persönliche Gründe haben, etwas für sich zu behalten.
Wiederholtes Nachfragen: Was steckt hinter dem Verhalten?
Zum dritten Mal innerhalb von zwei Wochen fragt eine Mitarbeiterin nach dem Stand eines Projekts. Die Führungskraft denkt: „Sie will eben immer alles ganz genau wissen.“
Stellen wir uns vor, die Mitarbeiterin zweifelt am Zeitplan, hat aber die Erfahrung gemacht, dass kritische Einwände wenig Beachtung finden. Statt ihre Bedenken offen anzusprechen, fragt sie wiederholt nach dem Projektstand.
Zwei psychologische Mechanismen können dabei eine Rolle spielen: Frühere Erfahrungen beeinflussen unsere Erwartungen an Gespräche. Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft, Bedenken zu äußern, wenn wir glauben, ohnehin nichts verändern zu können.
Für die Führungskraft ist nur das wiederholte Nachfragen sichtbar. Was wie Unsicherheit wirkt, kann Ausdruck unausgesprochener Zweifel sein.
Eine hilfreiche Frage wäre:
„Du hast jetzt öfter nach dem Projektstand gefragt. Gibt es etwas am Vorgehen, das dir Sorgen macht?“
Vielleicht kommen dadurch bisher unausgesprochene Bedenken zur Sprache. Vielleicht fehlt aber tatsächlich nur eine Information.
Entscheidend ist, die eigene Interpretation nicht mit der tatsächlichen Ursache zu verwechseln.
Employee Silence: Warum Mitarbeitende Probleme nicht ansprechen
In der Arbeitspsychologie bezeichnet Employee Silence das bewusste Zurückhalten arbeitsbezogener Informationen, Ideen oder Bedenken, die für andere relevant sein könnten. Gemeint ist damit nicht jede Pause im Gespräch und auch nicht automatisch eine stille Zustimmung.
Milliken, Morrison und Hewlin (2003) befragten 40 Beschäftigte dazu, welche Anliegen sie ihren Vorgesetzten nicht mitteilten und warum. Viele erinnerten sich an Situationen, in denen sie ein wichtiges Thema nicht ansprachen. Häufig nannten sie die Befürchtung, negativ beurteilt zu werden oder eine wichtige Beziehung zu belasten.
Dazu kommen Regeln, die sich im Arbeitsleben oft stillschweigend entwickeln: „Ich sollte meine Führungskraft nicht vor anderen infrage stellen.“ Oder: „Mit einem Problem darf ich erst kommen, wenn ich eine Lösung habe.“ Detert und Edmondson (2011) beschreiben solche verinnerlichten Überzeugungen als implicit voice theories. Sie können mitbestimmen, ob Menschen ihre Anliegen überhaupt zur Sprache bringen.
Die ausdrückliche Einladung, offen zu sprechen, ist wichtig. Ob jemand sie annimmt, hängt jedoch auch von bisherigen Erfahrungen und Erwartungen ab.
Das Beispiel der Mitarbeiterin mit der medizinischen Diagnose verdeutlicht allerdings eine wichtige Unterscheidung: Nicht jedes Zurückhalten persönlicher Informationen ist Employee Silence. Wer private Belastungen nicht mitteilen möchte, handelt damit nicht automatisch aus Angst vor negativen Reaktionen. Auch der Wunsch nach Privatsphäre, Selbstbestimmung oder der eigene Umgang mit einer schwierigen Situation können eine Rolle spielen. Mitarbeitende entscheiden selbst, was sie mitteilen und was nicht.
Für Führungskräfte ist diese Unterscheidung wesentlich. Nicht jedes Schweigen muss überwunden werden.
Woran Führungskräfte unausgesprochene Bedenken erkennen können
Nicht jede Rückmeldung wird direkt ausgesprochen. Jeff Wetzler (2025) beschreibt in der Harvard Business Review Verhaltensweisen, die in bestimmten Situationen auf unausgesprochene Bedenken hinweisen können. In Anlehnung daran lassen sich vier Hinweise unterscheiden:
Wiederkehrende Detailfragen
Mehrfaches Nachfragen kann schlicht auf fehlende Informationen hindeuten. Manchmal steht dahinter aber eine grundlegendere Sorge, etwa ob ein Termin realistisch ist.
Ein plötzliches Bedürfnis nach Einblick
Veränderter Rückzug
Veränderungen in der gewohnten Arbeitsweise
Diese Hinweise erlauben keine sicheren Rückschlüsse auf Motive. Sie sind auch keine psychologischen Diagnosen. Gerade deshalb ist es hilfreich, Beobachtung und Interpretation auseinanderzuhalten.
Wir neigen dazu, Verhalten rasch mit einer Erklärung zu versehen. Jemand fragt wiederholt nach und gilt als unsicher. Jemand macht mehr Fehler und wird als unkonzentriert wahrgenommen. Jemand beteiligt sich kaum noch an Besprechungen und erscheint wenig engagiert. Solche Zuschreibungen erleichtern die schnelle Einordnung – und verengen gleichzeitig den Blick auf andere mögliche Erklärungen.
Psychologisch betrachtet ist es hilfreich, drei Ebenen zu unterscheiden:
- Beobachtung: Was habe ich tatsächlich wahrgenommen?
- Interpretation: Welche Bedeutung gebe ich diesem Verhalten?
- Exploration: Was könnte ich fragen, um die Situation besser zu verstehen?
Die eigene Interpretation ist dabei eine Hypothese, keine Tatsache.
Ein Signal ist kein Beweis. Es kann aber ein Anlass sein, neugierig zu werden.
Warum psychologische Sicherheit allein nicht reicht
Amy Edmondson (1999) beschreibt psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung in einem Team, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können – etwa Fragen zu stellen, Fehler anzusprechen oder Zweifel zu äußern, ohne persönliche Abwertung befürchten zu müssen.
Auch die wahrgenommene Offenheit der Führungskraft spielt eine Rolle. Detert und Burris (2007) fanden in ihrer Untersuchung, dass erlebte Offenheit mit dem Äußern von Verbesserungsvorschlägen zusammenhing; die wahrgenommene psychologische Sicherheit trug zur Erklärung dieses Zusammenhangs bei.
Doch damit ist noch nicht alles gesagt.
Sherf, Parke und Isaakyan (2021) zeigen, dass Sprechen und Schweigen keine einfachen Gegenpole sind. Höhere psychologische Sicherheit steht besonders mit weniger Schweigen in Zusammenhang. Die Erwartung, mit dem eigenen Beitrag etwas bewirken zu können, hängt dagegen stärker mit dem aktiven Einbringen von Ideen zusammen.
Für Führung bedeutet das: Menschen brauchen nicht nur die Möglichkeit, etwas anzusprechen. Ebenso bedeutsam ist, ob sie erleben, dass eine Rückmeldung ernsthaft geprüft wird und etwas bewirken kann.
Vier Schritte für das nächste Gespräch
Wie lässt sich dieser Gedanke im Führungsalltag umsetzen? Häufig beginnt es damit, die eigene Erklärung zunächst zurückzustellen.
Wahrnehmen
Was habe ich tatsächlich beobachtet – und welche Erklärung habe ich bereits im Kopf?
Nachfragen
„Mir fällt auf, dass du in den letzten Wochen mehrmals nach dem Zeitplan gefragt hast. Gibt es dazu etwas, das dir noch nicht klar ist?“
Verständnis prüfen
„Wenn ich dich richtig verstehe, wünschst du dir mehr Orientierung dazu, wer den nächsten Schritt übernimmt?“
Rückmeldung geben
„Danke, dass du das angesprochen hast. Ich kläre das und melde mich bis Freitag bei dir.“
Die Fragen sollen keine versteckte Wahrheit ans Licht bringen. Sie helfen vielmehr dabei, unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen.
Ebenso wichtig ist es, eine unerwartete Antwort gelten zu lassen und nicht weiter nach einer vermeintlich tieferliegenden Ursache zu suchen, wenn das Gegenüber keinen weiteren Gesprächsbedarf signalisiert.
Auch in Besprechungen ist eine konkret formulierte Frage oft hilfreicher als das allgemeine „Gibt es noch Fragen?“. Beispielsweise: „Welche Punkte sind für die Umsetzung noch unklar?“ Oder: „Wo seht ihr ein mögliches Hindernis?“ Damit entsteht ein Anlass, über konkrete Erfahrungen zu sprechen.
Führungskräfte müssen nicht besser darin werden, Menschen zu durchschauen. Hilfreicher ist es, die eigenen Erklärungen zu überprüfen und Fragen zu stellen, die ein offenes Gespräch ermöglichen.
Was tun, wenn Mitarbeitende nicht offen über Probleme sprechen?
Wenn Mitarbeitende Schwierigkeiten nicht ansprechen, hilft es wenig, Offenheit einzufordern. Hilfreicher ist der Blick darauf, welche Erfahrungen Menschen im Team mit kritischen Rückmeldungen machen: Werden Einwände ernst genommen? Dürfen Unsicherheiten angesprochen werden? Bleiben Fehler besprechbar?
Wer ein Anliegen anspricht, nimmt wahr, was anschließend geschieht. Wird zugehört? Wird das Thema geprüft? Ist nachvollziehbar, warum sich etwas verändert – oder warum nicht? Nicht jeder Vorschlag muss umgesetzt werden. Doch eine zeitnahe, verständliche Rückmeldung zeigt, dass der Beitrag ernst genommen wurde.
Wer dagegen erlebt, dass Einwände vorschnell zurückgewiesen oder Schwierigkeiten als persönliches Versagen bewertet werden, wird möglicherweise zurückhaltender. Sachliches Nachfragen, echtes Interesse und ein nachvollziehbarer Umgang mit Rückmeldungen fördern dagegen die Offenheit im Team.
Das schafft keine Garantie dafür, dass Menschen ihre Anliegen aussprechen. Aber es schafft Bedingungen, unter denen sie sich eher dazu entscheiden. Die Bereitschaft, etwas anzusprechen, entsteht nicht durch eine einzelne Einladung zum Gespräch – sie wächst aus den Erfahrungen, die Mitarbeitende im Arbeitsalltag machen.
Gute Führung bedeutet nicht, zu wissen, was andere denken. Sie bedeutet, aufmerksam zu bleiben, ohne vorschnell zu interpretieren – und Bedingungen zu fördern, unter denen Menschen ihre Gedanken aussprechen können und möchten.
Ein Impuls für Ihren Führungsalltag
Wenn Sie das nächste Mal eine wiederkehrende Nachfrage, ein ungewohntes Verhalten oder längere Stille bemerken, stellen Sie sich zwei Fragen:
„Was weiß ich tatsächlich?“ „Was könnte ich fragen, statt es mir zu erklären?“
Manches lässt sich zwischen den Zeilen erahnen. Klarheit entsteht jedoch erst im Gespräch – und manchmal gehört auch dazu, eine Frage offenlassen zu können.
Fragekarte zum Mitnehmen: Die drei Ebenen und die Beispielfragen aus diesem Beitrag kompakt auf einer Seite – für den Schreibtisch oder vor dem nächsten Gespräch. Beobachtung – Interpretation – Exploration.
Über die Autorin
Edith Moser ist Arbeits- und Organisationspsychologin sowie Klinische und Gesundheitspsychologin in Wien. Sie begleitet Unternehmen bei der Evaluierung psychischer Belastungen, in der Führungskräfteentwicklung und bei der Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen.
Quellen und weiterführende Literatur
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183
Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488. https://doi.org/10.5465/amj.2011.61967925
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation: An integrative review. Review of General Psychology, 2(3), 271–299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
Richards, J. M., & Gross, J. J. (2000). Emotion regulation and memory: The cognitive costs of keeping one’s cool. Journal of Personality and Social Psychology, 79(3), 410–424. https://doi.org/10.1037/0022-3514.79.3.410
